غلبه بر موانع ذهني تفكر خلاق

-1 فرضيات نادرست
نحوه نگرش ما نسبت به خلاقيت تاثير بسزايي بر ميزان خلاقيت ما در آينده و روش انتخابي ما براي تشويق ديگران براي بروز خلاقيت خود خواهد داشت.
طبق آمار، دانش آموزان و دانشجويان سال اول بيشترين خلاقيت را دارند ، زيرا هنوز موانع تفكر خلاق به آنها آموزش داده نشده است.
در اغلب موارد ما بيان سليس و يا حضور ذهن را نشانه فكر قوي مي‏دانيم ، چنين فرضيات نادرستي مانع تفكر خلاقانه ما مي‏شود. (رجوع به دوره تفكر ادوارد بونو،چاپ 1986)
در همين رابطه راجيش ستي(استاد مدرسه بازرگاني كلارسون) ، دانيل اسميت (استاد مدرسه بازرگاني كلي) و وان پارك (استاد مدرسه بازرگاني مارشال) در مقاله‏اي بيان مي دارند كه: «تحقيقات ما نشان مي‏دهد كه مديران بايد بعضي از فرضيات پذيرفته شده در زمينه راههاي خلق يك تيم را فراموش كنند و شايد هم آماده قبول مخاطرات بيشتري شوند.به عنوان مثال،اكثر مديران بر اين باورند كه تنوع تيم فرا وظيفه‏اي،دسترسي به ديدگاهها و عقايد مختلف، تفكر خلاق را امكانپذير مي‏سازد.اما نتايج تحقيقات ما نشان مي‏دهد كه صرف انتخاب اعضاي گروه از بخشهاي عملياتي مختلف موجب بهبود نوآوري گروه نمي‏شود».

در واقع ، ما در تحقيقات خود تفاوت چنداني در نوآوري گروههاي داراي 2 زمينه عملكردي و گروههاي با 11 زمينه عملكردي مشاهده نكرديم.هر چند با افزايش تنوع زمينه‏هاي كاري ، ايده هاي بيشتري عرضه مي‏شود،ولي قدرت حل مسئله تيم به همان نسبت تحليل مي‏رود.انباشتگي اطلاعات مي‏تواند در فرايند حل مسئله ايجاد اختلال كند و امكان دسترسي به ايده ها و ديدگاههاي بيشتررا از بين ببرد. عامل ديگر اينكه تنوع شديدي نسبت به زمينه‏هاي كاري خود دارند و اين مسئله توانايي آنها را در هويت‏يابي با تيم جديد به مخاطره مي‏اندازد.
برخورداري از هويت فوق العاده (حس تعلق به گروه و نقش داشتن در موفقيت آن) اعضاي گروه را به يافتن ارتباطات بديع ميان ديدگاههاي مختلف تشويق مي كند و اين خمير مايه نوآوري است.
در زمينه فرضيات نادرست، ريچارد ‏فلوريدا (استاد دانشگاه كارنگمينتون)، رابرت كاشينگ(استاد دانشگاه تگزاس) و گري‏گيتس(دستيارتحقيق مؤسسه تحقيقات شهري واشنگتن) نكته جالبي را بيان مي دارند: «وقتي افراد به جوامعي تعلق داشته باشند كه از سطح بالايي از سرمايه اجتماعي برخوردار هستند،تمايل زيادي به كار با يكديگر دارند و ريسك پذيرترند و در نتيجه،سرمايه اجتماعي غني،عامل محرك نوآوري است». اما مطالعات درباره نوآوري در آمريكا خلاف اين را نشان مي‏دهد.ما دريافتيم كه مناطقي با سطح پايين نوآوري داراي سطح بالايي از سرمايه اجتماعي هستند.بر عكس ،مناطقي كه در نوآوري بهتر بودند، امتيازي كمتر از متوسط از لحاظ سرمايه اجتماعي داشتند. روابط مي‏تواند آنقدر قوي باشد كه آن جامعه از خودراضي شود و از اطلاعات و چالشهاي بيروني بي خبر بماند.روابط قوي همچنين مي‏تواند باعث رشد نوعي همساني شود كه نوآوري را به تحليل مي‏برد.از طرف ديگر،پيوندهاي ضعيف سطحي ،پايه‏اي از تشريك اطلاعات را مجاز مي سازد و در ضمن ،اجازه مي‏دهد كه تازه واردان با نظريات متفاوت بسرعت در شبكه اجتماعي پذيرفته شوند.بنابراين، مي‏شود اميدوار بود گروههاي اجتماعي با پيوندهاي ضعيف مشوق افكار نوآورانه باشند.دستاورد اين يافته آن است كه شركتها مي‏توانند از آن براي مكان يابي محل استقرار عمليات خود كمك گيرند.

2- عادات
اينكه يافتن گزينه‏ها متفاوت براي بسياري افراد كار مشكلي است ، ناشي از آموزشهاي ما در دوران اوليه تحصيل در مدرسه است:
الف- صرفا يك پاسخ صحيح وجود دارد:
بنابراين پس از رسيدن به اولين پاسخ كار را متوقف نكنيد. بررسي كنيد تا پاسخهاي ديگري را نيز بنا بر موقعيت و شرايط پيدا كنيد.
ب - نگاه به مسئله به صورت مجزا:
اين مسئله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق مي‏كند. آنها طبيعتا در حوزه كاري خود به صورت باريك‌بينانه متمركز مي‏شوند.آنها فراموش مي‏كنند كه وراي مسائل روزمره به افقهاي جديد بنگرند. بنابراين افرادي كه از رويكردي چند رشته‏اي (ديدگاهي وسيعتر) بهره مي‏برند ، از نظر سازماني افرادي با ارزش محسوب مي‏شوند.ما بايد همه جانبه نگر و آينده‏نگر شويم.
ج- تبعيت از قواعد:
بيش از ايجاد باورهاي نوين ضروري است كه موانع موجود را زير سؤال ببريم‌. بويژه مديران و كارفرمايان لازم است كه اين عادت را در خود ايجاد كنند.اگر از زير سؤال بردن سنتها يا معيارهاي اختياري بترسيم ، مطمئنا فرصتهاي تفكر خلاقانه را از دست خواهيم داد.
در اينجا لازم است كه قدري تأمل كنيم و فرضيه نادرست «تفكر خلاق و شكستن قوانين به شما اجازه مي دهد با بي نظمي عمل كنيد»، را پاك كنيد.بله خلاقيت فعاليتي سازمان نيافته است و گاهي لازم است كه در حين بازي با ايده‏ها، «قوانين» را زير پا بگذاريم.ليكن خلاقيت زماني بهتر شكوفا مي شود كه حدود و هدفي موجود باشد. به همين دليل در حل مسائل به صورت خلاقانه مراحلي وجود دارد . دقيقا به همين دليل ما آداب‏داني و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با ديگر افراد به جا مي‏آوريم. احترام گذاشتن به ديگران و ملاحظه كاري بخش مهمي از محيط خلاقانه را تشكيل مي‏دهد.بنابراين ما بايد اين قدرت تشخيص را داشته باشيم كه كدام قوانين در تفكر ربع «B» بايد تعليق شود تا تفكر ربع «D» شكوفا شود و كداميك قوانين به بهبود خلاقيت كمك مي‏كند.

3- نگرش و انگيزه ها

الف- تفكر منفي:
منفي گرايي، انتقاد و بهانه‌جويي، تمسخر و تحقير موانع ذهني‏اي هستند كه آثار تخريبي مضاعفي دارند. اين موانع نه تنها مانع ذهني فردگرا هستند بلكه بر روي افرادي كه با منفي گرا تماس دارند تاثير مي‏گذارند.
تفكر منفي ديگري كه خود مانع خلاقيت است بيم از به سرقت رفتن افكار و ابداعات در هنگام مطرح‏كردن و به مشاركت‏گذاشتن آنها با ديگران است. اما بعضي از شركتهاي آينده‏نگر، گروههاي‏كاري تشكيل داده‏اند كه بر همكاري تاكيد مي‏كنند.هدف اصلي اين گروهها،مبادله اطلاعات است .

ب- پرهيز از خطر و يا ترس از شكست:
خطرپذير نبودن زماني خود را بروز مي‏دهد كه ما بيش از حد قانون گرا، ايراد‌گير‌، وسواسي و يا نگران باشيم.
شركتهاي ژاپني كه خيلي زياد دغدغه كيفيت دارند، به جاي اينكه نقص را از ديده‏ها پنهان كنند ، از ظهور خطا در خط توليد استقبال مي كنند.
شركت تري‏ام (3M) خلاقيت را در كاركنانش تشويق مي‏كند و پژوهشگران آن مجاز هستند كه 15 درصد وقت خود را صرف بررسي ايده‏هاي خلاقانه و پژوهشهاي مورد علاقه خود بكنند.
براي اينكه ايده‏اي خلاقانه تحقق پيدا كند، نياز به پايداري وجود دارد؛ ممكن است زماني كه خواهيم ايده‏اي را از رؤياي اوليه آن به بازار برسانيم، مجبور شويم، شكستهاي اوليه را در چندين مرحله تجربه كنيم.
ماتسن (مدير مركز لئونارد- دانشگاه پنسيلوانيا) دريافت، دانشجوياني كه در ابتداي پروژه اشتباهات بيشتري مرتكب مي‏شوند، سرانجام موفقترين دانشجويان خواهند بود.
ريچارد فارسون يكي از موسسان و رئيس انستيتو علوم رفتاري در كاليفرنيا معتقد است كه مديران مي‏دانند كه شكست بخشي جدايي ناپذير نوآوري است. تا وقتي افراد شكست را نقطه مقابل موفقيت مي‏دانند و نه مكملي براي آن ،هرگز قادر نخواهند بود خطراتي را كه لازمه نوآوري است، بپذيرند.به فراسوي شكست بنگريد.البته شكست داريم تا شكست. بعضي شكستها كشنده هستند، مانند توليد و بازاريابي يك لاستيك نامرغوب. هيچ زماني مديريت نمي‏تواند در مورد مقوله‏هاي بهداشتي و ايمني بي‏تفاوت باشد. اما تشويق شكست به مفهوم كنار گذاشتن نظارت، كنترل كيفيت يا احترام به اقدامات درست نيست، بلكه كاملا بر خلاف اين است. مديريت‏كردن براي شكست نيازمند آن است كه مديران بيشتر درگير كار شوند و نه كمتر.

اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه اجتناب ناپذير، اما مديريت نمي‏تواند مسئوليت ارزيابي شكستها را بر عهده فرد ديگري بگذارد.رهبران پذيراي شكست،اشتباهات موجه را تشخيص مي‏دهند و به آنها به عنوان نتيجه نهايي مي‏نگرند كه بايد مورد آزمون قرار گيرد ، درك شود و تصميمات آينده بر پايه آن اتخاذ شود. ايجاد تمايز بين شكستهاي موجه و شكستهاي غير‏موجه،دو مزيت عمده را دربردارد.اول اينكه ابزاري در اختيار مديران قرارمي‏دهد تا محيطي به دور از تنبيه براي ارتكاب به اشتباهات ايجاد كنند و در عين حال به آنها اجازه مي‏دهد تا پروژه‏هاي دقيقا طراحي شده‏ را دنبال كنند كه اگر با شكست روبه‌رو شوند،اشتباهات سازنده‏اي را به بار خواهد آورد. دوم ، آوردن اين امكان براي مديران است تا بدون داوري ،آن نوع اشتباهات سازنده‏اي را بپرورند كه مبنايي براي «يادگيري براي يادگيري» است.با آشكار ساختن آنچه كه به كار نمي‏آيد، شكستي كه از يك پروژه دقيقا طراحي و اجرا شده، سرچشمه مي‏گيرد، بصيرتي نسبت به آنچه كه مؤثر و موفق خواهد بود ايجاد مي كند. بهترين مربيان موفقيت و شكست را در بلندمدت به دست مي آورند. رهبران پذيراي شكست در همه زمينه‏ها يكسان عمل مي‏كنند و به جاي دنبال‏كردن موفقيت ، برافزايش سرمايه فكري سازمان خود (تجربه،دانش وخلاقيت نيروي كار) متمركز مي‏شوند.چگونه؟ از طريق درگير‏كردن خود.
اين مديران علاقه ملموسي به پروژه‏هاي كاركنان خود نشان مي‏دهند. رهبراني كه راه‌گشا بودند، به جهت صميميت با كاركنان و شركت در بحثهاي پرشور و حال در مورد پروژه‏ها و نه به خاطر حدس‏زدن يا انتقاد‏كردن شهرت داشتند.
در حالي كه ايده تشويق اشتباهات ممكن است، براي بسياري از مديران ناآشنا(يا حداقل كمي نگران كننده) به نظر آيد ، اما مدافعان و حاميان سرشناسي نيز دارد.زماني كه جك‏ولش رئيس جنرال الكتريك بود،گفت : «ما به شكست پاداش مي‏دهيم» و توضيح داد كه انجام غير از اين فقط مانع شجاعت مي‏شود.به نظر كترينگ كه بعد از توماس‏اديسون به عنوان به عنوان صاحب نامترين مخترع پيشگام امريكايي شناخته مي‏شود،شكست خوردن يك رسوايي نيست و بايد هر شكستي را تحليل كردوعلل آن را يافت.بايد آموخت كه چگونه هوشمندانه شكست خورد.شكست خوردن يكي از بزرگترين هنرهاي جهان است.ولش و كترينگ مي‏دانستند كه به وجود آوردن محيطي كه پذيراي خطر‏كردن باشد، نيازمند اين است كه بصراحت نشان داده شود كه لغزشهايي كه در مسير نوآوري رخ مي‏دهد، قابل بخشش هستند.پذيرش اشتباهات نشانه ضعف يك رهبر نيست، بلكه اعتماد به نفس او را نشان مي‏دهد.اين امر به ايجاد پيوندهاي نزديكتر با كاركنان و همكاران كمك مي‏كند.زماني كه اشتباه فاحشي پذيرفته مي‏شود، همدلي حاصل مي‏آيد.

ج- گريز از ابهام
دانش آموزان دبيرستاني و دانشجويان اغلب از ابهام ناراحت مي‏شوند.اگر تكليف شب طولاني داشته باشند، در صورتي كه دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ويژه ارائه شود، اصلا ناراحت نمي‏شوند. آنها دوست ندارند براي حل مسائل مجبور باشند چيزهايي را حدس بزنند و يا خودشان اطلاعات را استخراج كنند_
بنابراين عجله نداشته باشيد كه بسيار بسرعت يك موقعيت مبهم را رفع كنيد. از زواياي مختلف به موقعيت بنگريد ، سؤالهاي بيشتري بپرسيد و بخصوص به ذهن ناخودآگاه خود مهلت دهيد تا درباره آن ابهام بينديشد.

نتيجه گيري
ما در اين مقاله به دنبال آن بوديم كه موانع تفكر خلاق را در سازمانها نشان دهيم تا سازمانها بدين وسيله در پي از ميان برداشتن اين موانع و حتي فراتراز اين در پي تشويق آن برآيند و در نهايت در مسيري حركت كنند كه اثربخشي و كارايي سازمان افزايش پيدا كند و در نتيجه سازمان به سمت بقاي بيشتر در بازار و پيشتاز بودن در آن حركت كنند .

منابع
1- رضاييان علي، مباني سازمان و مديريت، انتشارات سمت ، چاپ دهم ، 1386
2- لامسدين مونيكا و ادوارد ، تفكر خلاق و حل خلاقانه مسئله ، ترجمه: حائري زاده خيريه ، محمد حسين ليلي ، نشر ني ، چاپ اول ، 1381
3- ستي راجيش ، اسميت دانيل ، پارك وان ، چگونه خلاقيت تيمي را از بين ببريم ؟ ، ترجمه‌: پاشازاده عاطفه ، گزيده مديريت شماره 22 ، 1381
4- فلوريدا ريچارد ، رابرت كاشينگ ، گري گيتس‌، وقتي سرمايه اجتماعي نوآوري را سركوب مي‏كند‌؟‌، ترجمه : چلبي راحله، گزيده مديريت شماره 22‌، 1381
5- فارسون ريچارد، رالف كيز، رهبر پذيراي شكست، ترجمه : شريفيان ثاني، گزيده مديريت 22 ، 1381
6- احتشامي اكبري كامليا، تشويق نوآوري، گزيده مديريت شماره 22 ، 1381